Un Guide Intemporel pour Subvertir Toute Organisation par la « Stupidité Délibérée » (1944)
Il existe des personnes remarquables qui parviennent à naviguer avec succès dans ce que l’on pourrait appeler « Le Château de Kafka », une expression évoquant la terreur face aux nombreuses agences gouvernementales et entreprises qui exercent un pouvoir démesuré sur nos dossiers administratifs. Ces organisations semblent aussi impénétrables et absurdement effrayantes que le labyrinthe que le personnage K parcourt dans le dernier roman allégorique de Kafka. Même sans avoir lu Le Château, quiconque travaillant pour une telle entité – ou ayant régulièrement affaire aux impôts, au système de santé ou aux banques – connaît bien cette incompétence diabolique qui se fait passer pour de la diligence raisonnable et noue chacun dans des situations kafkaïennes. Une question persiste : pourquoi des organisations disposant de millions, voire de milliards d’euros, semblent-elles incapables d’accomplir les tâches les plus simples ? Pourquoi tant de personnes passent leur vie dans ces cauchemars bureaucratiques réels, si bien satirisés dans des séries comme The Office ou dans le film Office Space ?
Une réponse vient du principe de Peter, une satire publiée en 1969 par Laurence J. Peter. Sa théorie suggère que les managers et les cadres sont promus jusqu’à leur niveau d’incompétence – puis, tels David Brent, continuent à ruiner leurs départements respectifs. La Harvard Business Review a récemment publié des recherches troublantes qui confirment et complètent les observations de Peter sur le narcissisme, l’excès de confiance, voire la sociopathie de nombreux dirigeants d’entreprises et d’organisations gouvernementales.
Mais au-delà des défaillances humaines, il existe une autre explication possible au désordre bureaucratique. Les adeptes des théories du complot pourraient être pardonnés de penser que, dans de nombreux cas, l’incompétence institutionnelle résulte d’un sabotage délibéré, tant par le haut que par le bas. Le fonctionnement absurde de la plupart des organisations prend en effet tout son sens à la lumière d’un certain manuel d’instructions pour la « stupidité délibérée » : le Manuel de Sabotage Simple, rédigé en 1944 par le prédécesseur de la CIA, l’Office of Strategic Services (OSS).
Aujourd’hui déclassifié et librement accessible sur le site de la CIA, ce manuel que l’agence décrit comme « étonnamment pertinent » était autrefois distribué aux officiers de l’OSS à l’étranger. Il leur servait à former des « citoyens-saboteurs » dans les pays occupés comme la Norvège et la France. Selon le manuel, ces personnes « pouvaient déjà saboter des matériaux, des machines ou des opérations de leur propre initiative », mais il leur manquait peut-être le talent sournois pour semer le chaos qu’une agence de renseignement sait si bien maîtriser.
La paresse, l’arrogance et l’inconscience authentiques sont certainement endémiques dans de nombreuses organisations. Mais le Manuel de Terrain affirme que « la stupidité délibérée est contraire à la nature humaine » et nécessite un ensemble particulier de compétences. Le citoyen-saboteur « a souvent besoin de pression, de stimulation ou d’assurance, ainsi que d’informations et de suggestions concernant les méthodes possibles de sabotage simple. »
La liste abrégée ci-dessous, qui provient du manuel original, provoque souvent un rire jaune, puis un frisson de reconnaissance tant ces pratiques ressemblent au fonctionnement quotidien de nombreuses organisations contemporaines, reproduisant involontairement le désordre dysfonctionnel que l’OSS avait méticuleusement planifié pendant la Seconde Guerre mondiale.
Organisations et Réunions
- Insistez pour que tout passe par les « canaux officiels. » Ne permettez jamais de raccourcis pour accélérer les décisions.
- Faites des « discours. » Parlez aussi fréquemment que possible et longuement. Illustrez vos « points » par de longues anecdotes et des récits d’expériences personnelles.
- Quand c’est possible, renvoyez toutes les questions aux comités pour « étude et considération approfondies. » Essayez de rendre le comité aussi grand que possible – jamais moins de cinq personnes.
- Soulevez des questions hors sujet aussi souvent que possible.
- Ergotez sur la formulation précise des communications, comptes-rendus et résolutions.
- Revenez sur les questions tranchées lors de la dernière réunion et tentez de rouvrir le débat sur le bien-fondé de cette décision.
- Prônez la « prudence. » Soyez « raisonnable » et exhortez vos collègues à être « raisonnables » et à éviter la précipitation qui pourrait entraîner des embarras ou des difficultés ultérieures.
Managers
- Dans l’attribution des tâches, commencez toujours par assigner les travaux sans importance. Veillez à ce que les tâches importantes soient confiées aux travailleurs inefficaces.
- Insistez sur un travail parfait pour des produits relativement sans importance ; renvoyez pour retouche ceux qui présentent le moindre défaut.
- Pour diminuer le moral et donc la production, soyez agréable avec les travailleurs inefficaces ; accordez-leur des promotions non méritées.
- Organisez des réunions quand il y a des travaux plus urgents à faire.
- Multipliez les procédures et les autorisations nécessaires pour donner des instructions, des chèques de paie, etc. Faites en sorte que trois personnes doivent approuver tout ce qu’une seule pourrait faire.
Employés
- Travaillez lentement.
- Trouvez autant d’interruptions que possible dans votre travail.
- Faites mal votre travail et blâmez les mauvais outils, machines ou équipements. Plaignez-vous que ces choses vous empêchent de faire correctement votre travail.
- Ne transmettez jamais vos compétences et votre expérience à un travailleur nouveau ou moins qualifié.